Memperluas jumlah tim yang agile merupakan langkah penting untuk meningkatkan sebuah bisnis. Namun, hal yang terpenting adalah mengaplikasikan agility dalam berinteraksi di seluruh organisasi. Amazon, Spotify, Google, Netflix, Salesforce, Tesla, dan SpaceX sekalipun masih beroperasi dengan kombinasi struktur tradisional.
Fungsi birokrasi pada dasarnya masih diperlukan. Namun, tidak kalah penting untuk memastikan bahwa fungsi birokrasi tidak menghambat kerja tim atau gagal mengadopsi dan mengkomersialkan inovasi yang dikembangkan di dalam tim. Karena itu, perusahaan mendorong perubahan yang lebih besar setidaknya dalam empat hal berikut ini.
Perusahaan hierarkis tradisional biasanya dapat menampung sejumlah kecil tim yang agile dan tersebar di sekitar organisasi. Konflik antara tim dan prosedur konvensional dapat diselesaikan melalui intervensi dan solusi pribadi. Namun, agility juga dapat terus menekan di setiap lini depan sementara bagian lain mempertahankan status quo.
Pada pemimpin, khususnya para direksi perlu menanamkan nilai dan prinsip agile ke seluruh bagian perusahaan. Hal ini tentu tidak terbatas pada bagian yang memang dituntut untuk beroperasi secara agile, tapi juga pada bagian konvensional yang masih terstruktur.
Ada alasan yang mendorong para leaders mengembangkan prinsip-prinsip kepemimpinan baru dan menyebar ke seluruh perusahaan. Mereka ingin memastikan bahwa setiap orang memahami bahwa segala sesuatunya akan berbeda. Secara umum, prinsip agility akan menjadi nilai penting yang menjadi sebuah budaya di perusahaan.
Menerapkan agile dalam skala besar membutuhkan modularisasi. Setelah itu, alur kerjanya juga harus diintegrasikan dengan baik. Misalnya, Amazon dapat melakukan deploy software ribuan kali sehari karena arsitektur IT-nya dirancang untuk membantu para developer untuk merilis dengan cepat tanpa membahayakan sistem perusahaan yang kompleks.
Namun, banyak perusahaan besar yang memang secara intentional hanya membatasinya beberapa kali sehari atau seminggu karena begitulah cara kerja arsitektur mereka. Membangun pendekatan modular untuk pengembangan produk dipelopori oleh Toyota, Tesla dengan cermat merancang antarmuka di antara komponen mobilnya untuk memungkinkan setiap modul berinovasi secara independen.
Tesla juga meninggalkan siklus rilis tahunan tradisional demi tanggapan realtime atas feedback yang diberikan pelanggan. CEO Elon Musk mengatakan bahwa perusahaan membuat sekitar 20 perubahan rekayasa seminggu untuk meningkatkan produksi dan kinerja Model S, termasuk paket baterai baru, perangkat keras keselamatan dan autopilot.
Pada perusahaan yang telah meningkatkan agility, bagan organisasi dari fungsi pendukung dan operasi rutin umumnya terlihat sama seperti sebelumnya. Sering kali hal ini memang disertai dengan lapisan manajemen yang lebih sedikit dan rentang kendali yang lebih luas untuk mempercayai dan memberdayakan orang.
Ahmed Sidky di Riot Games menanamkan bahwa dalam organisasi, mitra keuangan tertanam di setiap tim. Mereka tidak mengontrol hal-hal yang harus atau tidak boleh dilakukan oleh sebuah tim. Perannya lebih cenderung sebagai pelatih yang mengajukan pertanyaan sulit dan melatih dengan keras agar keputusan yang diambil adalah hal terbaik.
Perusahaan yang agile membutuhkan sistem untuk mendapatkan talenta yang berkualitas dan memotivasi mereka untuk membuat tim lebih baik. Tidak ada cara mudah untuk melakukan ini tanpa mengubah prosedur SDM. Sebuah perusahaan tidak bisa lagi merekrut semata-mata untuk keahlian.
Agar dapat mengevaluasi pencapaian tujuan individu, kini perlu dilihat kinerjanya dalam sebuah tim. Karena itulah, diperlukan performance assessment yang biasanya dilakukan setiap minggu atau beberapa bulan untuk mendapatkan pembinaan diri yang relevan.
Training dan coaching mendorong pengembangan keterampilan lintas fungsi yang disesuaikan dengan kebutuhan individu. Jabatan bukan lagi hal yang signifikan dan jarang berubah, terutama pada tingkat hierarki startup yang biasanya masih berskala kecil.
Perusahaan mungkin juga perlu mengubah sistem kompensasi untuk memberi penghargaan kepada kelompok daripada pencapaian individu. Pengakuan publik lebih baik daripada bonus tunai rahasia dalam memperkuat nilai-nilai agile dalam sebuah kultur perusahaan.
Dalam sebuah birokrasi, sesi strategi tahunan dan negosiasi anggaran adalah alat yang ampuh untuk menyelaraskan organisasi. Hal ini juga dianggap ideal untuk mengamankan komitmen dalam mencapai tujuan. Asumsi yang berbeda muncul saat perusahaan mengadaptasi kultur yang agile.
Mereka melihat bahwa kebutuhan konsumen sering berubah dan inovasi dapat terjadi kapan saja. Dalam pandangan mereka, siklus tahunan membatasi inovasi dan adaptasi. Proyek yang tidak produktif hanya akan menghabiskan sumber daya hingga anggarannya habis, sementara inovasi kritis harus menunggu antrean dalam siklus anggaran berikutnya.
Di perusahaan yang agile, prosedur pendanaannya berbeda. Para penyandang dana menyadari bahwa untuk dua pertiga dari inovasi yang berhasil, konsep awal akan berubah secara signifikan selama proses pengembangan. Akibatnya, prosedur pendanaan berkembang menyerupai venture capital (VC).
VC akan melihat keputusan pendanaan sebagai peluang ‘membeli’ opsi untuk penemuan lebih lanjut. Tujuannya bukan untuk menciptakan bisnis skala besar secara instan, tapi untuk menemukan komponen penting dari pengambilan solusi.
Perubahan tentu saja menyebabkan banyak kegagalan, tapi juga mempercepat dan mengurangi biaya pembelajaran. Pendekatan seperti itu bekerja dengan baik di perusahaan agile untuk meningkatkan kecepatan dan efisiensi inovasi.
Memperluas jumlah tim yang agile merupakan langkah penting untuk meningkatkan sebuah bisnis. Namun, hal yang terpenting adalah mengaplikasikan agility dalam berinteraksi di seluruh organisasi. Amazon, Spotify, Google, Netflix, Salesforce, Tesla, dan SpaceX sekalipun masih beroperasi dengan kombinasi struktur tradisional.
Fungsi birokrasi pada dasarnya masih diperlukan. Namun, tidak kalah penting untuk memastikan bahwa fungsi birokrasi tidak menghambat kerja tim atau gagal mengadopsi dan mengkomersialkan inovasi yang dikembangkan di dalam tim. Karena itu, perusahaan mendorong perubahan yang lebih besar setidaknya dalam empat hal berikut ini.
Perusahaan hierarkis tradisional biasanya dapat menampung sejumlah kecil tim yang agile dan tersebar di sekitar organisasi. Konflik antara tim dan prosedur konvensional dapat diselesaikan melalui intervensi dan solusi pribadi. Namun, agility juga dapat terus menekan di setiap lini depan sementara bagian lain mempertahankan status quo.
Pada pemimpin, khususnya para direksi perlu menanamkan nilai dan prinsip agile ke seluruh bagian perusahaan. Hal ini tentu tidak terbatas pada bagian yang memang dituntut untuk beroperasi secara agile, tapi juga pada bagian konvensional yang masih terstruktur.
Ada alasan yang mendorong para leaders mengembangkan prinsip-prinsip kepemimpinan baru dan menyebar ke seluruh perusahaan. Mereka ingin memastikan bahwa setiap orang memahami bahwa segala sesuatunya akan berbeda. Secara umum, prinsip agility akan menjadi nilai penting yang menjadi sebuah budaya di perusahaan.
Menerapkan agile dalam skala besar membutuhkan modularisasi. Setelah itu, alur kerjanya juga harus diintegrasikan dengan baik. Misalnya, Amazon dapat melakukan deploy software ribuan kali sehari karena arsitektur IT-nya dirancang untuk membantu para developer untuk merilis dengan cepat tanpa membahayakan sistem perusahaan yang kompleks.
Namun, banyak perusahaan besar yang memang secara intentional hanya membatasinya beberapa kali sehari atau seminggu karena begitulah cara kerja arsitektur mereka. Membangun pendekatan modular untuk pengembangan produk dipelopori oleh Toyota, Tesla dengan cermat merancang antarmuka di antara komponen mobilnya untuk memungkinkan setiap modul berinovasi secara independen.
Tesla juga meninggalkan siklus rilis tahunan tradisional demi tanggapan realtime atas feedback yang diberikan pelanggan. CEO Elon Musk mengatakan bahwa perusahaan membuat sekitar 20 perubahan rekayasa seminggu untuk meningkatkan produksi dan kinerja Model S, termasuk paket baterai baru, perangkat keras keselamatan dan autopilot.
Pada perusahaan yang telah meningkatkan agility, bagan organisasi dari fungsi pendukung dan operasi rutin umumnya terlihat sama seperti sebelumnya. Sering kali hal ini memang disertai dengan lapisan manajemen yang lebih sedikit dan rentang kendali yang lebih luas untuk mempercayai dan memberdayakan orang.
Ahmed Sidky di Riot Games menanamkan bahwa dalam organisasi, mitra keuangan tertanam di setiap tim. Mereka tidak mengontrol hal-hal yang harus atau tidak boleh dilakukan oleh sebuah tim. Perannya lebih cenderung sebagai pelatih yang mengajukan pertanyaan sulit dan melatih dengan keras agar keputusan yang diambil adalah hal terbaik.
Perusahaan yang agile membutuhkan sistem untuk mendapatkan talenta yang berkualitas dan memotivasi mereka untuk membuat tim lebih baik. Tidak ada cara mudah untuk melakukan ini tanpa mengubah prosedur SDM. Sebuah perusahaan tidak bisa lagi merekrut semata-mata untuk keahlian.
Agar dapat mengevaluasi pencapaian tujuan individu, kini perlu dilihat kinerjanya dalam sebuah tim. Karena itulah, diperlukan performance assessment yang biasanya dilakukan setiap minggu atau beberapa bulan untuk mendapatkan pembinaan diri yang relevan.
Training dan coaching mendorong pengembangan keterampilan lintas fungsi yang disesuaikan dengan kebutuhan individu. Jabatan bukan lagi hal yang signifikan dan jarang berubah, terutama pada tingkat hierarki startup yang biasanya masih berskala kecil.
Perusahaan mungkin juga perlu mengubah sistem kompensasi untuk memberi penghargaan kepada kelompok daripada pencapaian individu. Pengakuan publik lebih baik daripada bonus tunai rahasia dalam memperkuat nilai-nilai agile dalam sebuah kultur perusahaan.
Dalam sebuah birokrasi, sesi strategi tahunan dan negosiasi anggaran adalah alat yang ampuh untuk menyelaraskan organisasi. Hal ini juga dianggap ideal untuk mengamankan komitmen dalam mencapai tujuan. Asumsi yang berbeda muncul saat perusahaan mengadaptasi kultur yang agile.
Mereka melihat bahwa kebutuhan konsumen sering berubah dan inovasi dapat terjadi kapan saja. Dalam pandangan mereka, siklus tahunan membatasi inovasi dan adaptasi. Proyek yang tidak produktif hanya akan menghabiskan sumber daya hingga anggarannya habis, sementara inovasi kritis harus menunggu antrean dalam siklus anggaran berikutnya.
Di perusahaan yang agile, prosedur pendanaannya berbeda. Para penyandang dana menyadari bahwa untuk dua pertiga dari inovasi yang berhasil, konsep awal akan berubah secara signifikan selama proses pengembangan. Akibatnya, prosedur pendanaan berkembang menyerupai venture capital (VC).
VC akan melihat keputusan pendanaan sebagai peluang ‘membeli’ opsi untuk penemuan lebih lanjut. Tujuannya bukan untuk menciptakan bisnis skala besar secara instan, tapi untuk menemukan komponen penting dari pengambilan solusi.
Perubahan tentu saja menyebabkan banyak kegagalan, tapi juga mempercepat dan mengurangi biaya pembelajaran. Pendekatan seperti itu bekerja dengan baik di perusahaan agile untuk meningkatkan kecepatan dan efisiensi inovasi.
