Kejelasan Tentang Keterlekatan Karyawan

16 July 2021

Keterlekatan karyawan (employee engagement) adalah sebuah topik yang dalam beberapa tahun terakhir ini makin menjadi agenda penting organisasi, laba maupun nirlaba. Terbukti, dalam survei terakhir yang dilakukan Deloitte Consulting, topik ini menempati nomor dua dalam top urgent trend para profesional bidang SDM.

Walaupun makin banyak dibicarakan dan dipikirkan, pemahaman terhadap keterlekatan karyawan sendiri masih beragam. Pemahaman yang beragam ini dimulai dari keberagaman definisi, kerangka kerja, hingga dampak pada kinerja. Adalah penting membeningkan pemahaman yang utuh akan hal ini, dengan demikian akan menolong kita untuk memikirkan atau paling tidak memilih kerangka kerja yang optimal. Dan pemilihan kerangka kerja yang optimal akan membuat probabilitas dampak pada kinerja meningkat.

Definisi yang Cair Banyak definisi tentang keterlekatan karyawan. Beberapa yang banyak digunakan dan dikutip
adalah:

There are many definitions of employee engagement. Some that will be used and quoted are:

Occasional innovative and cooperative behavior beyond the requirements of the role but in the service of organizational objectives (Katz and Kahn, 1966)

The harnessing of organizational members to their work roles, employ and express themselves physically, cognitively and emotionally during role performance (Kahn, 1990)

The state in which individually are emotionally and intellectually committed to the organization (Hewitt, 2004)

The condition which is characterized by energy, involvement and efficacy (Maslach et al, 2001).

Beberapa definisi tersebut masih tampak cair, belum stabil dan kokoh. Namun paling tidak kita dapat melihat bahwa terdapat beberapa dimensi yang dapat diangkat untuk memikirkann keterlekatan karyawan, yaitu:

1. Berkaitan dengan sikap (attitude) dan juga perilaku (behavior)

2. Berkaitan dengan afeksi namun juga kognisi.

3. Berkaitan dengan keterlekatan pada pekerjaan atau peran (job engagement) dan keterlekatan pada organisasi (organizational engagement).

Dari ketiga hal di atas, tampaknya poin ketiga merupakan sesuatu yang penting untuk membeningkan pemahaman dan pengelolaan keterlekatan karyawan.

Kaitan dengan Pekerjaan

Apakah Anda pernah menjumpai seseorang yang memiliki komitmen yang luar biasa pada pekerjaannya, memberikan hasil yang luar biasa, selalu ingin mengembangkan proses dan hasil pekerjaannya? Seseorang yang seolah tenggelam dan memberikan hidupnya pada pekerjaannya, tidak pernah terlihat lelah, selalu bersemangat, selalu antusias dan tidak pernah mengeluh tentang pekerjaannya? Pembicaran yang dilakukan dalam keseharian selalu berkaitan dengan pekerjaan dan bagaimana membuat pekerjaan tersebut lebih baik. Waktunya seolah habis untuk memikirkan dan membicarakan tentang pekerjaannya. Tandatanda tersebut adalah indikasi awal bahwa orang tersebut memiliki keterlekatan pada pekerjaan namun belum tentu memiliki keterlekatan pada organisasi.

Keterlekatan karyawan sangat mungkin terjadi pada pekerjaan atau peran yang dilakukannya dan bukan pada
organisasinya. Keterlekatan pada pekerjaan ini adalah adalah situasi ketika seseorang memiliki kebutuhan untuk memberikan hasil pekerjaan yang memuaskan sebagai bagian dari imbalan intrinsik atau memenuhi citra dirinya (May et al, 2004).

Terdapat tiga tingkatan dalam keterlekatan pada pekerjaan ini (Schaufeli, 2004), yaitu:

1. Absorption adalah situasi yang tergambarkan dari sebuah kondisi menyenangkan bagi seseorang untuk tenggelam dalam pekerjaannya, sehingga waktu terasa cepat berlalu dan seseorang sulit berpisah dari pekerjaannya.

2. Dedication adalah situasi ketika seseorang melibatkan dirinya hingga jauh dan dalam, disertai dengan perasaaan antusias, keberartian, inspirasi dan kebanggaan.

3. Vigor adalah situasi ketika energi dan ketekunan yang tinggi nampak jelas. Tampak pula upaya untuk menginvestasikan upaya dalam pekerjaan tersebut, tidak mudah lelah dan terus berjuang walau berhadapan dengan kesulitan.

Kaitan dengan Organisasi

Walaupun benar bahwa perilaku kewargaan organisasi (organizational citizenship behavior) seperti saling
menolong dalam pekerjaan, datang tepat waktu, kehadiran yang baik, menggunakan waktu kerja dengan baik dan memikirkan departemen lain adalah bagian perwujudan dari keterlekatan pada organisasi, namun tidak berarti bahwa perilaku kewargaan organisasi selalu mengindikasikan keterlekatan pada organisasi. Keterlekatan pada organisasi akan membawa perilaku kewargaan organisasi namun belum tentu sebaliknya (Robinson, et al 2004).

Keterlekatan pada organisasi dilihat pada tiga perilaku utama yaitu SAY, STAY, STRIVE (Hewitt, 2004). Mereka yang
memiliki keterlekatan pada organisasi pada umumnya akan secara konsisten berbicara positif tentang organisasinya (SAY) baik dalam pergaulan internal maupun pihak luar seperti pelanggan atau calon karyawan. Status dan komentar di media sosial saat ini adalah salah satu wahana yang efektif untuk mengidentifikasi hal ini.

Mereka juga memiliki keinginan yang kuat untuk tetap tinggal di organisasi (STAY), terlepas dari kesempatan yang
ada di luar. Mereka memilih untuk tetap tinggal bukan karena tidak ada pilihan atau tawaran, bukan karena tidak atau belum ada keberanian untuk mengambil resiko, bukan karena terjebak, bukan pula karena balas budi, namun semata-mata karena telah jatuh cinta sampai mati kepada organisasi, karena mereka menemukan keselarasan organisasi dengan sistem nilai dan tujuan hidup mereka.

Lalu pada gilirannya, mereka akan berjuang (STRIVE) untuk kelangsungan dan kemajuan organisasinya dengan
memberikan tenaga, upaya dan kontribusi positif pada organisasi.

Dengan demikian, keterlekatan pada organisasi adalah sebuah komitmen intelektual dan emosional untuk organisasi dan bukan untuk dirinya. Mereka yang memiliki hal ini akan mencurahkan segalanya; waktu, pemikiran dan energi untuk organisasi. Pembicaraan seharihari yang muncul bukanlah tentang pekerjaan atau peran dirinya namun tentang organisasi. Keterlekatan pada organisasi juga ditandai dengan inisiatif, aktivitas, tanggung jawab, proaktif dan persistensi untuk memajukan organisasinya. Dalam beberapa penelitian terakhir, keterlekatan pada organisasi juga dikaitkan dengan perilaku inovatif.

Keterlekatan dan komitmen pada organisasi terjadi pada 3 tingkatan (Castellano, 2015), yaitu:

1. Normative Commitment: ought to belong to the organization

2. Continuance Commitment: need to belong to the organization

3. Affective Commitment: want to belong to the organization.

Mengelola Keterlekatan

Karyawan Keterlekatan pada pekerjaan tidak otomatis membawa seseorang kepada keterlekatan pada organisasi dan sebaliknya. Keduanya tampaknya menjadi dua dimensi yang harus diupayakan bersama-sama secara pararel. Tanpa keterlekatan pada pekerjaan maka keterlekatan pada organisasi belum tentu membawa kepada peningkatan kinerja organisasi, sebaliknya keterlekatan pada organisasi tanpa keterlekatan pada pekerjaan juga belum tentu membawa dampak positif kepada keberlangsungan organisasi. Kebeningan terhadap dua dimensi keterlekatan karyawan, seperti uraian sebelumnya, akan menolong kita dalam memikirkan kerangka kerja untuk mengelola dan mengupayakan keduanya dengan lebih efektif.

Pengelolaan keterlekatan karyawan, baik pada pekerjaan maupun organisasi, didasarkan pada perspektif pertukaran
sosial (social exchange theory). Dalam perspektif ini, keterlekatan karyawan adalah sebuah bentuk aksi-reaksi. Aksi dari organisasi dan reaksi dari karyawan. Asumsi dasar yang digunakan adalah sebagai berikut; ketika karyawan menerima sesuatu dari perusahaan atau organisasi, maka mereka akan merasa memiliki kewajiban untuk membayarnya dengan tingkat keterlekatan yang lebih tinggi (Saks, 2006). Itulah sebabnya mayoritas pembicaraan dan pembahasan tentang keterlekatan karyawan adalah apa yang harus dilakukan oleh perusahaan kepada karyawannya.

Itulah juga alasan mengapa instrumen pengukuran keterlekatan karyawan secara umum lebih kepada aksi dan bukan kepada ukuran keterlekatan karyawan itu sendiri. Aksi ini dianggap sangat penting karena ini adalah sebab (antecedent) dari keterlekatan karyawan. Merencanakan aksi dan memperkirakan reaksi adalah bagian utama dari pengelolaan keterlekatan karyawan.

Merencanakan Aksi

Agar aksi kita tidak sporadik, maka kita perlu memiliki gambaran terhadap faktorfaktor apa yang signifikan dalam
membangun keterlekatan tersebut. Dari sebuah penelitian didapatkan bahwa terdapat 3 hal penting yang akan membangun keterlekatan pada pekerjaan yaitu, kebermaknaan (meaningfullness), perasaan aman (safety) dan ketersediaan sumber daya (availability).

Pengayaan pekerjaan (job enrichment) dan kesesuaian peran adalah dua faktor yang utama untuk membangun kebermaknaan. Desain karakteristik pekerjaan memegang peranan penting, namun peran pemimpin atau atasan langsung juga memegang peranan penting dalam menolong karyawan menemukan makna dalam pekerjaan yang dilakukannya. Sebenarnya tidak ada tipikal pekerjaan tertentu untuk sebuah makna tertentu, karena satu pekerjaan yang sama pun bisa memberikan makna yang berbeda kepada dua orang yang berbeda. Membangun
lingkungan rekan kerja yang positif dan dukungan atasan adalah faktor penting untuk mengembangkan rasa aman (Kahn, 1990) yang juga berkontribusi pada keterlekatan pekerjaan. Dukungan yang diberikan dalam bentuk menyediakan sumber daya yang dibutuhkan bagi penyelesaian pekerjaan atau peningkatan kualitas pekerjaan juga menjadi salah satu faktor yang perlu diperhatikan.

Persepsi tentang dukungan organisasi tersebut, selain membangun keterlekatan pada pekerjaan ternyata juga
berkontribusi pada keterlekatan pada organisasi. Sementara itu sistem dan prosedur yang mencerminkan keadilan juga menjadi faktor yang cukup signifikan dalam membangun keterlekatan pada organisasi (Saks, 2006).

There Are Three Essential Factors That Will Forge Job Engagement: A Sense of Meaningfulness,
A Feeling of Safety, And Resource Availability

Memperkirakan Reaksi

Walaupun secara umum aksi-aksi yang kita bahas tadi memiliki peluang besar untuk membangun keterlekatakan karyawan, baik pada pekerjaan atau organisasi, namun kita perlu tetap menyadari bahwa manusia sebenarnya adalah individu yang unik. Reaksi terhadap aksi yang sama dapat saja berbeda dari satu orang ke orang yang lain. Personality, locus of control, dan tata nilai mungkin menjadi faktor-faktor moderasi yang membuat reaksi dapat berbedabeda. Itulah sebabnya mengelola keterlekatan karyawan adalah sebuah aksi organisasi namun bersifat individual dan unik. Tak heran jika peran atasan langsung dalam membangun keterlekatan karyawan sangat besar. Tugas membangun keterlekatakan karyawan bukan tugaslah manajerial namun tugas kepemimpinan.

Jika kita ingin membangun keterlekatan karyawan, maka langkah awal kita adalah melahirkan atau membangun pemimpin pada setiap tingkat organisasi (leaders at all level). Tanpa ini, maka organisasi akan mengalami kesulitan dalam membangun keterlekatan karyawan, baik untuk pekerjaan maupun pada organisasi.

Keterlekatan karyawan (employee engagement) adalah sebuah topik yang dalam beberapa tahun terakhir ini makin menjadi agenda penting organisasi, laba maupun nirlaba. Terbukti, dalam survei terakhir yang dilakukan Deloitte Consulting, topik ini menempati nomor dua dalam top urgent trend para profesional bidang SDM.

Walaupun makin banyak dibicarakan dan dipikirkan, pemahaman terhadap keterlekatan karyawan sendiri masih beragam. Pemahaman yang beragam ini dimulai dari keberagaman definisi, kerangka kerja, hingga dampak pada kinerja. Adalah penting membeningkan pemahaman yang utuh akan hal ini, dengan demikian akan menolong kita untuk memikirkan atau paling tidak memilih kerangka kerja yang optimal. Dan pemilihan kerangka kerja yang optimal akan membuat probabilitas dampak pada kinerja meningkat.

Definisi yang Cair Banyak definisi tentang keterlekatan karyawan. Beberapa yang banyak digunakan dan dikutip
adalah:

There are many definitions of employee engagement. Some that will be used and quoted are:

Occasional innovative and cooperative behavior beyond the requirements of the role but in the service of organizational objectives (Katz and Kahn, 1966)

The harnessing of organizational members to their work roles, employ and express themselves physically, cognitively and emotionally during role performance (Kahn, 1990)

The state in which individually are emotionally and intellectually committed to the organization (Hewitt, 2004)

The condition which is characterized by energy, involvement and efficacy (Maslach et al, 2001).

Beberapa definisi tersebut masih tampak cair, belum stabil dan kokoh. Namun paling tidak kita dapat melihat bahwa terdapat beberapa dimensi yang dapat diangkat untuk memikirkann keterlekatan karyawan, yaitu:

1. Berkaitan dengan sikap (attitude) dan juga perilaku (behavior)

2. Berkaitan dengan afeksi namun juga kognisi.

3. Berkaitan dengan keterlekatan pada pekerjaan atau peran (job engagement) dan keterlekatan pada organisasi (organizational engagement).

Dari ketiga hal di atas, tampaknya poin ketiga merupakan sesuatu yang penting untuk membeningkan pemahaman dan pengelolaan keterlekatan karyawan.

Kaitan dengan Pekerjaan

Apakah Anda pernah menjumpai seseorang yang memiliki komitmen yang luar biasa pada pekerjaannya, memberikan hasil yang luar biasa, selalu ingin mengembangkan proses dan hasil pekerjaannya? Seseorang yang seolah tenggelam dan memberikan hidupnya pada pekerjaannya, tidak pernah terlihat lelah, selalu bersemangat, selalu antusias dan tidak pernah mengeluh tentang pekerjaannya? Pembicaran yang dilakukan dalam keseharian selalu berkaitan dengan pekerjaan dan bagaimana membuat pekerjaan tersebut lebih baik. Waktunya seolah habis untuk memikirkan dan membicarakan tentang pekerjaannya. Tandatanda tersebut adalah indikasi awal bahwa orang tersebut memiliki keterlekatan pada pekerjaan namun belum tentu memiliki keterlekatan pada organisasi.

Keterlekatan karyawan sangat mungkin terjadi pada pekerjaan atau peran yang dilakukannya dan bukan pada
organisasinya. Keterlekatan pada pekerjaan ini adalah adalah situasi ketika seseorang memiliki kebutuhan untuk memberikan hasil pekerjaan yang memuaskan sebagai bagian dari imbalan intrinsik atau memenuhi citra dirinya (May et al, 2004).

Terdapat tiga tingkatan dalam keterlekatan pada pekerjaan ini (Schaufeli, 2004), yaitu:

1. Absorption adalah situasi yang tergambarkan dari sebuah kondisi menyenangkan bagi seseorang untuk tenggelam dalam pekerjaannya, sehingga waktu terasa cepat berlalu dan seseorang sulit berpisah dari pekerjaannya.

2. Dedication adalah situasi ketika seseorang melibatkan dirinya hingga jauh dan dalam, disertai dengan perasaaan antusias, keberartian, inspirasi dan kebanggaan.

3. Vigor adalah situasi ketika energi dan ketekunan yang tinggi nampak jelas. Tampak pula upaya untuk menginvestasikan upaya dalam pekerjaan tersebut, tidak mudah lelah dan terus berjuang walau berhadapan dengan kesulitan.

Kaitan dengan Organisasi

Walaupun benar bahwa perilaku kewargaan organisasi (organizational citizenship behavior) seperti saling
menolong dalam pekerjaan, datang tepat waktu, kehadiran yang baik, menggunakan waktu kerja dengan baik dan memikirkan departemen lain adalah bagian perwujudan dari keterlekatan pada organisasi, namun tidak berarti bahwa perilaku kewargaan organisasi selalu mengindikasikan keterlekatan pada organisasi. Keterlekatan pada organisasi akan membawa perilaku kewargaan organisasi namun belum tentu sebaliknya (Robinson, et al 2004).

Keterlekatan pada organisasi dilihat pada tiga perilaku utama yaitu SAY, STAY, STRIVE (Hewitt, 2004). Mereka yang
memiliki keterlekatan pada organisasi pada umumnya akan secara konsisten berbicara positif tentang organisasinya (SAY) baik dalam pergaulan internal maupun pihak luar seperti pelanggan atau calon karyawan. Status dan komentar di media sosial saat ini adalah salah satu wahana yang efektif untuk mengidentifikasi hal ini.

Mereka juga memiliki keinginan yang kuat untuk tetap tinggal di organisasi (STAY), terlepas dari kesempatan yang
ada di luar. Mereka memilih untuk tetap tinggal bukan karena tidak ada pilihan atau tawaran, bukan karena tidak atau belum ada keberanian untuk mengambil resiko, bukan karena terjebak, bukan pula karena balas budi, namun semata-mata karena telah jatuh cinta sampai mati kepada organisasi, karena mereka menemukan keselarasan organisasi dengan sistem nilai dan tujuan hidup mereka.

Lalu pada gilirannya, mereka akan berjuang (STRIVE) untuk kelangsungan dan kemajuan organisasinya dengan
memberikan tenaga, upaya dan kontribusi positif pada organisasi.

Dengan demikian, keterlekatan pada organisasi adalah sebuah komitmen intelektual dan emosional untuk organisasi dan bukan untuk dirinya. Mereka yang memiliki hal ini akan mencurahkan segalanya; waktu, pemikiran dan energi untuk organisasi. Pembicaraan seharihari yang muncul bukanlah tentang pekerjaan atau peran dirinya namun tentang organisasi. Keterlekatan pada organisasi juga ditandai dengan inisiatif, aktivitas, tanggung jawab, proaktif dan persistensi untuk memajukan organisasinya. Dalam beberapa penelitian terakhir, keterlekatan pada organisasi juga dikaitkan dengan perilaku inovatif.

Keterlekatan dan komitmen pada organisasi terjadi pada 3 tingkatan (Castellano, 2015), yaitu:

1. Normative Commitment: ought to belong to the organization

2. Continuance Commitment: need to belong to the organization

3. Affective Commitment: want to belong to the organization.

Mengelola Keterlekatan

Karyawan Keterlekatan pada pekerjaan tidak otomatis membawa seseorang kepada keterlekatan pada organisasi dan sebaliknya. Keduanya tampaknya menjadi dua dimensi yang harus diupayakan bersama-sama secara pararel. Tanpa keterlekatan pada pekerjaan maka keterlekatan pada organisasi belum tentu membawa kepada peningkatan kinerja organisasi, sebaliknya keterlekatan pada organisasi tanpa keterlekatan pada pekerjaan juga belum tentu membawa dampak positif kepada keberlangsungan organisasi. Kebeningan terhadap dua dimensi keterlekatan karyawan, seperti uraian sebelumnya, akan menolong kita dalam memikirkan kerangka kerja untuk mengelola dan mengupayakan keduanya dengan lebih efektif.

Pengelolaan keterlekatan karyawan, baik pada pekerjaan maupun organisasi, didasarkan pada perspektif pertukaran
sosial (social exchange theory). Dalam perspektif ini, keterlekatan karyawan adalah sebuah bentuk aksi-reaksi. Aksi dari organisasi dan reaksi dari karyawan. Asumsi dasar yang digunakan adalah sebagai berikut; ketika karyawan menerima sesuatu dari perusahaan atau organisasi, maka mereka akan merasa memiliki kewajiban untuk membayarnya dengan tingkat keterlekatan yang lebih tinggi (Saks, 2006). Itulah sebabnya mayoritas pembicaraan dan pembahasan tentang keterlekatan karyawan adalah apa yang harus dilakukan oleh perusahaan kepada karyawannya.

Itulah juga alasan mengapa instrumen pengukuran keterlekatan karyawan secara umum lebih kepada aksi dan bukan kepada ukuran keterlekatan karyawan itu sendiri. Aksi ini dianggap sangat penting karena ini adalah sebab (antecedent) dari keterlekatan karyawan. Merencanakan aksi dan memperkirakan reaksi adalah bagian utama dari pengelolaan keterlekatan karyawan.

Merencanakan Aksi

Agar aksi kita tidak sporadik, maka kita perlu memiliki gambaran terhadap faktorfaktor apa yang signifikan dalam
membangun keterlekatan tersebut. Dari sebuah penelitian didapatkan bahwa terdapat 3 hal penting yang akan membangun keterlekatan pada pekerjaan yaitu, kebermaknaan (meaningfullness), perasaan aman (safety) dan ketersediaan sumber daya (availability).

Pengayaan pekerjaan (job enrichment) dan kesesuaian peran adalah dua faktor yang utama untuk membangun kebermaknaan. Desain karakteristik pekerjaan memegang peranan penting, namun peran pemimpin atau atasan langsung juga memegang peranan penting dalam menolong karyawan menemukan makna dalam pekerjaan yang dilakukannya. Sebenarnya tidak ada tipikal pekerjaan tertentu untuk sebuah makna tertentu, karena satu pekerjaan yang sama pun bisa memberikan makna yang berbeda kepada dua orang yang berbeda. Membangun
lingkungan rekan kerja yang positif dan dukungan atasan adalah faktor penting untuk mengembangkan rasa aman (Kahn, 1990) yang juga berkontribusi pada keterlekatan pekerjaan. Dukungan yang diberikan dalam bentuk menyediakan sumber daya yang dibutuhkan bagi penyelesaian pekerjaan atau peningkatan kualitas pekerjaan juga menjadi salah satu faktor yang perlu diperhatikan.

Persepsi tentang dukungan organisasi tersebut, selain membangun keterlekatan pada pekerjaan ternyata juga
berkontribusi pada keterlekatan pada organisasi. Sementara itu sistem dan prosedur yang mencerminkan keadilan juga menjadi faktor yang cukup signifikan dalam membangun keterlekatan pada organisasi (Saks, 2006).

There Are Three Essential Factors That Will Forge Job Engagement: A Sense of Meaningfulness,
A Feeling of Safety, And Resource Availability

Memperkirakan Reaksi

Walaupun secara umum aksi-aksi yang kita bahas tadi memiliki peluang besar untuk membangun keterlekatakan karyawan, baik pada pekerjaan atau organisasi, namun kita perlu tetap menyadari bahwa manusia sebenarnya adalah individu yang unik. Reaksi terhadap aksi yang sama dapat saja berbeda dari satu orang ke orang yang lain. Personality, locus of control, dan tata nilai mungkin menjadi faktor-faktor moderasi yang membuat reaksi dapat berbedabeda. Itulah sebabnya mengelola keterlekatan karyawan adalah sebuah aksi organisasi namun bersifat individual dan unik. Tak heran jika peran atasan langsung dalam membangun keterlekatan karyawan sangat besar. Tugas membangun keterlekatakan karyawan bukan tugaslah manajerial namun tugas kepemimpinan.

Jika kita ingin membangun keterlekatan karyawan, maka langkah awal kita adalah melahirkan atau membangun pemimpin pada setiap tingkat organisasi (leaders at all level). Tanpa ini, maka organisasi akan mengalami kesulitan dalam membangun keterlekatan karyawan, baik untuk pekerjaan maupun pada organisasi.

Prasetiya Mulya Executive Learning Institute
Prasetiya Mulya Cilandak Campus, Building 2, #2203
Jl. R.A Kartini (TB. Simatupang), Cilandak Barat, Jakarta 12430
Indonesia
Prasetiya Mulya Executive Learning Institute
Prasetiya Mulya Cilandak Campus, Building 2, #2203
Jl. R.A Kartini (TB. Simatupang), Cilandak Barat,
Jakarta 12430
Indonesia